在科技飞速发展的今天，金融服务已经打破了地区上的限制，扩展到互联网上的虚拟空间。同时高度的信息化在技术上保证了金融商品持续的革新，保证了银行可以为顾客提供愈加人性化、自动化和自助化的服务，这类服务既拓宽了银行业的经营视线，又实实在在的为银行争取了很多稳定的顾客群。而针对如今国有商业银行相对落后的信息化技术水平和较低的服务应用水平而言，意味着其在职员密集、资本密集上的传统优势将会渐渐丧失，并且落后的信息化应用方法在客观上紧急妨碍着国内银行业在体制改革、管理方法改革方面的突破。国内银行业只有不断加大在科技上的投入，通过提升信息化技术及应用水平，提升经营的高科技含量，进而改进运营体制、改进服务方法，切实提升服务水平来提升自己的角逐能力，才能在目前的金融环境下立于不败之地。

1现代信息技术对中小商业银行市场定位的影响

通常而言，信息技术主要包含计算机技术、通信技术和互联网技术三大范围，三大技术的高度融合形成了网际互联技术。网际技术应用于企业内部形成内部网（Intranet），网际技术应用于不同企业形成网络（Internet）。

早在1950年前后，美国的美洲银行开始同斯坦福研究所合作研究用条形码自动处置支票的方法，花旗银行着手研究银行业务处置智能化问题。
1955年，美洲银行第一在银行范围用计算机进行会计记账和报表编制工作，1958年又安装了GE|100型晶体管计算机，使支票、储蓄和部分信贷业务可以通过计算机处置。从六十年代初期开始，美国银行业各种电子资金转账系统如雨后春笋般地打造，开始了银行业务的联机实务处置。之后的半个世纪中，信息技术不断渗透、融合于银行的每个业务范围、业务环节和整个过程，使银行业成为最受益于信息技术且应用最广的一个行业。

1.1信息技术拓宽了中小商业银行的存活空间。

信息技术对中小商业银行市场定位的影响，第一体目前它改变了中小商业银行的存活环境。

1.1.1信息技术为中小商业银行进步金融业务提供了更广阔的空间。现在，中小商业银行的经营范围过于狭窄，仍集中在传统的存贷款业务范围，新兴业务的收入比重过小。而存贷款业务具备典型的规模经济特点，国有大商业银行以其多年形成的强大的网点优势占据了绝大多数的市场份额，中小商业银行拓展传统的业务空间存在相当大的困难程度。信息技术能够帮助银行融合证券、保险等分业经营的金融市场，在存贷款、国际结算、财务顾问、证券经纪、信托、保险代理等表内外业务方面提供多样化服务，开辟新的经营空间和新的价值增长点。

1.1.2信息技术改变了中小商业银行和国有商业银行的优劣势对比。与中小商业银行相比，国内国有商业银行资力雄厚，分支互联网遍布全国各地，拥有强大的零售银行业务的潜力，在传统银行业务经营方面具备较大的优势。而银行电子化则在较大程度上改变了这一局面。在互联网银行年代，银行的优势不可以单纯以资本实力、分支行数来衡量。凭着低廉的上网本钱和开放型的顾客优势，网银仅需在互联网上不断增加新功能，再将不同商品组合成新品，先推上市场，就能后来居上，击倒应变不及的现有大银行。从这个意义来讲，中小商业银行与国有商业银行处于同一块跑线上，甚至在某种程度上更具备优势。

1.1.3信息技术使中小商业银行迈向国际化成为可能。在互联网银行年代，银行可以没地理上的分支机构，没国界差别，通过互联网就能直通全世界，直接向世界上每一个角落的居民提供服务。这种趋势一方面加快了世界经济金融一体化的进程，扩大了银行有哪些用途范围，其次也给中小商业银行达成国际化，在国际范围内与大商业银行一争雌雄带来了现实机会。

1.2信息技术突破了中小商业银行的经营观念。

在感觉到信息技术为企业经营带来的巨大变化后，中小商业银行纷纷突破传统的经营观念，树立“科技立行”、“信息兴行”的策略方针，面对市场拓展业务。在深入进行市场调查的基础上，不断研究、开发新型金融商品，取得广泛、密切的顾客群体。同时，为配合“科技立行”的经营策略，在人力资源的开发上引进和培养智能型和深化型相统一的人才。智能型就是不只具备现代经济、金融理论水平，了解现代科技常识，而且具备管理能力、革新能力的复合型人才。深化型就是在某一范围、某一阶段的智能型人才需要伴随工作环境的变化、业务的飞速发展而持续学习深造，不断健全常识结构、训练工作才干。

1.3信息技术改变了中小商业银行的角逐模式。

在信息技术未改变商业银行的业务范围之前，因为宏观政策及技术方法的限制，国内各商业银行的市场角逐主要集中在以“高息揽储”为代表的吸纳资金和以“抢夺黄金顾客”为代表的商业贷款上，因为业务范围的局限性致使商业银行90%以上的收入来源依赖存贷款利差来达成，因此追求存贷款总量上的规模效益和抢夺国有大中型企业及外资企业等大单业务顾客成为中小商业银行和国有四大商业银行角逐的焦点。

伴随信息技术很多应用于商业银行后，各种低本钱、高收益的中间业务和表外业务相继开发出来，同时金融混业经营管理模式的日益临近使银行、证券、保险三位一体的经营管理模式成为可能，中小商业银行与国有四大商业银行的角逐点也越来越发生转移，各家银行将角逐的焦点放在新业务的开发和顾客集中服务上。中小商业银行通过依托信息技术提升服务水平和服务水平，越来越缩小与大型商业银行收益创造的差距，迅速抢夺新兴市场顾客资源，凭着准时有效开发的符合顾客需要的商品而飞速扩大市场份额，达成银行进步壮大。

2基于信息技术支持的中小商业银行管理模式的整体构想

现在国内中小商业银行常见使用直线职能型管理组织结构，其优点在于既保证了统一指挥，又能发挥职能部

门参谋监督用途；其缺点也十分明显，职能部门没直接创利任务，一旦一线部门与职能监督部门为各自发散、单一目的发生矛盾时，指挥部门非常难准时协调，必然影响双方积极性，一线部门抱怨职能部门没配合，影响工作，强烈需要职能部门也做“运动员”，不可以光做“裁判员”，而职能部门也抱怨其权威性遭到挑战。

以上海银行设计的组织结构为例，其组织结构图如图4.1所示：

图1 上海银行组织结构图

剖析中大家可以看出，根据上述模式构建的管理组织构造具备肯定的科学性和典型的代表性。根据美国管理科学家彼得斯和沃特曼“三支柱”（稳定支柱、革新支柱和破旧支柱）理论进行剖析，该组织构造简洁、明确，设计时尽量降低组织关系交叉点，确定稳定和基本价值体系。总行经营班子着重点放在“总行|分行|顾客”稳定支柱区，总行设置一个行长室和数个职能中心（信贷管理、稽核监控、顾客服务、资金财务、人力资源、科技中心等）提供强有力业务支持，总行行长室直接经营顾客，整理分行、机构营业网点、总行职能中心的所有力量，为顾客提供全方位服务。在革新精神方面，总行行长室下设进步研究部，使用外聘专家、内选骨干有机结合形式，负责为组织提供新观念、新思路，专门承担组织不断革新的功能。破旧支柱原意指得是为了使组织能适应变化不定的环境，对组织过时部分进行综合治理，包含为了某一项目或商品进行会战性临时改组或按期改组两方面。对中小商业银行而言，监控和封控是破旧理论的另一个具体表现，行长室下设的资产负债管理委员会和风险管理委员会结合监事会功能，监控评价目的就能达成了。

图2 银行信息化前台后端双体系管理模式图

根据上述组织结构理论，大家在对中小商业银行管理模式演变的整体构想中，将组织功能整理与银行信息化建设有机的结合起来，设计出前台和后端的双体系管理模式，如图4.2所示，使组织各部门协调工作、科学剖析、迅速决策成为可能。